从传统出发看系统集成企业的“增值”活动

按照传统的精益观点，从业务流程和价值尺度两方面看，将企业中的所有业务活动分成三类(表1),通常认为客户将为其中增值的活动付钱。如果不能全面地理解其中的内涵可能会得出偏颇的结论。特别是，到底因为顾客付了钱的活动才算是“增值的”，还是因为“增值活动”，顾客才会付钱值得商榷。

　表1：企业的“增值”活动

图1

　　生产企业的增值活动

　　如图1所示，一般工厂只用了很少的时间在加工产品，其余时间都用于加工准备或等待等，这实际上是引发“增值”问题讨论的源头。但是这样的定义至少隐含着两个前提：

　　1、这里的增值活动仅指直接提升产品价值的活动。譬如，企业为提高某个电子产品的使用寿命而为其加装一个保险丝,即使客户不会为这个保险丝“买单”;

　　2、增值活动是持续和可衡量的。譬如，粘接两个零件后需要一段时间使其达到一定的牢固程度后才能转入下道工序，这从工艺上看是必须的，这是不是“增值”的活动呢?因为顾客未必会为这个什么都没做的“中间阶段”买单。

图2

　　系统集成企业的增值活动

　　系统集成企业无论是销售业务循环还是项目实施业务循环都是基于项目管理的业务流程，而项目管理是具有时间、成本和范围三重约束的管理过程。单从时间尺度来衡量价值可能不甚全面。一个项目是否成功?实际上可以看它是否落在图2所示的最优空间区域来判断。

　　1、Sm是规定的项目范围, 如果项目不能完成预先规定范围的工作量，就是未完工;但是施工超越了项目范围，是不是等同于“超越客户的期望”呢?在项目管理理念中是否定的!甚至可以把它看成是一种“浪费”;

　　2、Tp是计划工期，Tr是实际完工时间。如果Tr>Tp,就是延误工期;但是，Tr也不是越短越好。如果Tp>>Tr，不是因为Tp本来就算错了，或者项目进行了“赶工”，而导致的后果就是成本的增加;

　　3、Cb是项目预算，Cr是实际项目成本。如果Cr>Cb,就是公司少赚钱或亏本。Cr<>Tr比起来带给客户的体验除了“被欺骗”外，可能没有丝毫满意之感了。实际操作中，客户往往会通过项目审计来防止这种情况的发生。

　　因此，项目管理更推崇把事情做得“恰如其分”，而不是象精益管理那样做到所谓的“精益求精”。当然，我们并不排斥当项目落在上述“最优空间”的情况下，把事情做得“精益求精”，但这种优化行动不是“单维线性的”而更像是多重约束下的“规划求解”。

从传统出发 看系统集成企业的“增值”活动