去年9月，席卷全球的金融风暴与经济紧缩震撼上演，这会是公司的危机还是转机？企业主和高阶主管如何进行“破坏性创新”，将是关键！

    告别遭受金融海啸肆虐的2008年，进入新的一年，即使去年没有直接踩到金融地雷，但所有产业此刻都必须面临全球经济紧缩与市场急速下滑的现实。安控产业虽然不像消费性电子产业一样哀鸿遍野，但不可讳言，即使是较具规模的上市公司，也都难逃营收及毛利下滑的压力。

    站在公司经营管理角度，当面临需求减少、市场萎缩和营收快速下滑的冲击时，加强内部管理、降低成本，都是必然的要务。然而，除了积极节流外，不景气的时代往往也是产业重新洗牌的最佳时机，就如同在赛车场里，车手减速过弯时，经常就是领先者拉开距离，或者被落后者超越的时刻。

    对企业而言，企业主和高阶主管的思维，将决定这场全球金融风暴与经济紧缩，到底是公司的危机还是转机！

    在化危机为转机的过程中，从策略的规划拟定、团队的建立与训练、企业文化与流程的改造等，都有许多可以强化的地方。因此，如何经由“破坏性创新”的思维，在不景气中区分及避免非必要的“维持性创新”，积极地开创“破坏性创新”，以便在不景气期间蓄积未来向上提升的能力，更是刻不容缓的问题。

经济紧缩降低客户预算及需求
    在“破坏性创新”的实际应用中，掌握“客户需求曲线”，是一个非常重要的前提，如同曾经与大家分享的“Who is your customer？”、“What do they need？”，这些都是任何产品及市场规划必须先深入探讨及界定的要点，缺少了这层思维，就可能陷入散弹枪打鸟而徒劳无功的窘境。

    或许每家公司的目标客户不尽相同，受景气影响也不一样，但可以确定的是，当景气上升时，客户的需求和预算，也大多会同时提升；当面临经济紧缩时，多数客户的需求曲线则会往下移动。

    当客户需求下滑时，市场通常会有两个现象。第一个现象是高规格商品容易变成Over Spec.（中文意思是“过度规格”，意指目前规格已超越使用者基本所需），造成价格过高的销售压力；相对地，第二个现象是原本规格不足的产品，当客户预算降低时，本着价格优势，低阶产品反而有机会替代部分高阶市场（详见图1）。

    以某科技公司为例，去年底原本已决定采用国外大厂的安控产品，但面临金融风暴后，却在签约前改变计划，决定改用国内厂商的方案，以便省下几百万元的费用支出，其中的关键，便是客户心中那一条基本需求曲线下滑了。

    因此，如果您是产品供应领导者，就必须经由不断强化客户的安全计划（Security Policy），才能稳固原本的市场和地位；如果您是中阶产品的供货商，则不妨把握客户预算及需求降低的时机，顺利取得进场机会。[nextpage]

景气下滑，维持性创新须审慎评估
    “维持性创新(Sustaining Innovation)”经常随着产业演进、同业产品功能与规格竞争，进而不断提升产品性能，容易形成过高规格或过度服务而不自知。

    在景气大好的时期，经由这类维持性的创新，或许能往上开拓更多的客户，或者提高售价，以增加公司的毛利及营收，但在经济紧缩，导致需求曲线下滑时，如果仍盲目增加非必需性的产品功能，则容易出现增加成本又Over Spec.的窘境。如图1绿色区间所示，“维持性创新”反而会扩大过度服务的空间，导致公司投入越多的创新活动，反而离客户真正需求更远的矛盾情形。

    那么，哪些“维持性创新”是必要的？哪些又应该避免呢？

    其中的关键，就在于必须充分认知现有产品功能，与目标客户需求的相对位置。下文以图1为例作介绍。

A点创新（现有产品仍未满足客户需求）
    在A点的相对位置时，公司应利用不景气的这段时间，加速提升、努力追赶产品性能，以满足使用者需求，扩大目标市场空间。

    例如，当客户需要整合安全自动化、门禁 控制、楼宇自动化、监控系统等多样化安控设备时，如果公司仍停留在单机销售产品的状态，未能提供整合的SDK（Software Development Kit），就应加速整合模块的开发，或提供更多的策略联盟与整合，才能扩大产品利基。

B点创新（现有产品已满足客户需求）
    在B点相对位置时，公司此时如果继续进行维持性创新，在经济紧缩时期，势将承受更多的市场压力。

    比如当现有DVR体积已能符合多数使用者可接受的范围，公司若又贸然将DVR体积进一步小型化，则会有过度规格之嫌；但若DVR体积小型化后，可满足内建于ATM、自动贩卖机或其它的自动化机械，则属于“新市场型创新”，不在此限。

    值得注意的是，上述变化功能的“维持性创新”，与变化性能的“新市场破坏性创新”，基本上是不同的。前者仍以服务及满足现有客户为主，而后者则能在现有客户之外，争取及满足新的顾客族群。以大家耳熟能详的游戏机Wii为例，就是让原来不玩游戏机的客户也变成其消费族群，属于典型的新市场破坏性创新。

应用“低阶市场的破坏性创新”提升市场竞争力
    从Clayton M.Cristensen在“创新者的解答”一书中揭露的“破坏性创新模型三度空间图”，可以更了解“维持性创新”、“低阶市场破坏性创新”与“新市场破坏性创新”三者之间的差别（详见图2）。

    其中，（A）维持性创新是一个连续性的创新，针对现有客户需求，持续提升产品功能与性能。[nextpage]

    而（B）低阶市场的破坏性创新（Low-end Disruptions Innovation）并未创造新的市场，而是一个先透过低成本，掠夺较低阶的市场，初期产品功能与性能，通常只勉强符合初阶客户的最低需求，待站稳市场后，再往上做维持性创新，以开拓更大的市场。

    最典型的低阶市场破坏性创新，就是韩国现代汽车进攻北美市场，以及印度Tata汽车崛起的过程。

    在应用此一策略时，并非只是一味要求降低研发及生产制造成本，还包括要深入了解目标客户是否愿意放弃一些较不需要的功能或服务？

    就国内产业的习惯而言，向来较习惯于增加功能，因此，若要舍弃部分功能，则必须仰赖领导者及高阶主管，建立良好的开放式讨论文化及空间。

    以冷气机为例，一般冷气机通常强调更智慧（走到哪凉到哪）、更安静、更节能省电、更多功能（冷暖、除湿、杀菌、空气清净等），但值得探讨的是，若针对部份潜力新兴国家或地区，能否去除非必要的功能，设计出在特定空间下、特定可负担的用电量产品，以破坏性的价格，满足原来买不起冷气的族群，以便抢占功能过度的主流市场呢？

    又如保安服务业者，虽然提供人力服务是最大的优势，却也是成本负担的主要来源；然而在网络化后，是不是有一群中所得客户、网络世代的家庭，愿意放弃部分原有的服务，以更低的价格，取得精简型安全服务？

    这类低阶市场的“破坏性创新”，会挑战到现有市场的利基点，就如同数字相机与数字音乐的破坏性创新历程，除了技术之外，企业文化和策略都是成功和失败的重要关键。

    在不景气期间，多数业者都会直觉想到应用低成本策略，来进行“破坏性创新”，因为在客户预算和需求下滑的双重压力下，低成本策略仍不失为经济紧缩下的有效因应之道。

    但要特别注意的是，低阶市场的“破坏性创新”，也不完全是万灵丹。当市场需求已到达停滞边缘时，即使如Tata汽车那么擅长低阶市场破坏性创新的公司，去年12月也只能缴出销售数量下滑47%的成绩单。

    当然，安控市场的特性和产业周期，都不至于出现像汽车产业那样的全面性紧缩，所以处在对价格特别敏感的不景气时期，此一破坏性创新仍是值得业者全力以赴的胜出关键！

用“新市场破坏性创新”开拓新客群
    如图2（C）所代表的新市场破坏性创新（New-market Disruptions Innovation），则是另一个重要的破坏性创新。公司可经由充分了解市场及分析客户需求，提升及去除某些功能、性能、服务，以争取原本在市场之外的新客户。

    以西南航空为例，经由去除一些不必要的过度服务，针对长途巴士及开车族群，强化了服务模式及短程航班，就是典型的低阶市场和新市场两者兼顾的成功模式。再以Wii为例，其成功之处并不在于其质量有多好、影音有多棒、CPU计算能力有多强，而是把单纯的游戏机性能，移转到吸引一些从来没买过游戏机的客户群，变成一种老少咸宜室内活动。

    很多擅长OEM/ODM模式的安控业者，对终端使用者如何应用产品则相对陌生，如此一来，其实很难发现尚未被满足的新市场。

    简单地说，要进行新市场破坏创新，不只是研发部门的责任，更重要是去观察客户如何去使用产品？或者还有哪些人是有潜力的客户？

    像是过去只服务小区内安全、清洁、机电的大楼警卫与物业管理，未来能否增加相关生活服务？而影像监控及感知器材，除了原先的安全市场外，如何设计到可以经由商业智慧，帮助企业管理及决策？如何由防范入侵的防盗系统，转变成“银发族”的服务照护？这些都是很重要的前提，值得所有企业主与高阶主管，建立完整的设计思想（Design Thinking）。

管理者须突破产品及技术思维
    需注意，企业主及高阶主管必须突破传统的产品及技术思维，应该关心客户需求或潜在客户的需求，因为如果进行的都是“维持性创新“，在不易提高售价的经济紧缩期，势必将造成营运负担。

    另外，“破坏性创新“并不只是拥有产品或技术能力，然后推出一个具低价及差异化的商品，更重要的是，必须不断探询现有客户和非客户的需求与困扰，并且随时检视相关的环境、资源，如上下游的产业价值链的建立、通路及商

    如何度过经济寒冬，目前正严格考验着安控产业的弹性调整与管理能力，期待在这个不景气的弯道上，能看到更多安控业者更上层楼，趁机大幅领先国际市场的竞争同行。