霍尼韦尔（Honeywell）在全球有四大业务集团：航空航天、自动化控制、特殊材料、交通运输系统，而安防事业是自动化控制集团下属的一个业务部门。2003年左右，这四大集团通过并购聚集了很多的品牌，非Honeywell品牌就有近250个，占霍尼韦尔销售收入的31%。从2003年开始，通过收购及内部增长不断发展的Honeywell公司，从上而下开始了品牌整合的战略布局。

    为此，公司成立了专门的品牌理事会, 由来自各业务集团的市场、销售、营销、法务等要职人员组成。在统一品牌策略的执行下，2005年，公司有200多个品牌都统一更名为Honeywell。

    就安防业务而言，从90年代中期开始， Honeywell先后收购了NexWatch、C&K、ADEMCO、AADEMCO。2000年5月，在中国市场，ADEMCO与C&K实现合并。2002年，Honeywell又收购了Ultrak,、VB、SW。2004年6月，公司将以上全部机构合并为霍尼韦尔安防集团（Honeywell Security），并将亚太地区的总部迁到中国上海。

    ADEMCO、NexWatch、C&K、Honeywell Video等品牌在中国市场上的知名度都很高，各自占有一定的市场地位，那么接下来，我们该如何发扬各个品牌的优势来组合一个新的机构呢？

市场需求:并购与整合策略的基础考量
    2004年，正是中国安防市场竞争最激烈的时期，而经过仔细观察和探讨，当时，我们也发现三个明显的趋势：首先，中国安防市场呈现出以行业面为主导的市场需求趋势。以前，某一个单位或银行点之间的安防点都非常分散，都只是几个单一的点，而现在有很多行业，整个行业系统都要求安装安防系统，例如一个省的电力局、无人职守变电站等等；其次，以集成、智能为主导的技术需求趋势占主流。安防不像家电行业，把电视机买回去插个插座就可以用，而如果直接把探测器或摄像机买回去根本没办法直接用，只有根据需求买一套东西回去进行整合和组装后才能使用。所以，今后的安防系统决不是指某一个产品，而是一个集成的以智能为主导的技术趋势；最后，以全面服务为主导的客户需求趋势。在招标的时候，客户一般希望企业能够为他提供所有的服务，而这也会逐渐成为客户需求的主导趋势。

    根据这三点趋势，我们也对报警产品、门禁系统及CCTV业务进行了整合，并进行一些新的尝试。这个尝试首先体现在内部整合策略上。

内部整合
    内部整合是一项很基础的工作。它主要包括内部市场结构体系的整合与调整、产品资源的整合与调整、服务资源的整合与调整以及本土化四个方面。

市场结构整合
    在市场结构体系的整合与调整方面，第一个策略是重点加强市场功能，发挥和实践企业“参谋部”的作用，即建立真正的市场部门。目前，在安防行业，很多公司其实都没有真正的市场部门。比如当某一块市场需求很大的时候，该如何将产品推到这个市场上去？谁来出主意？谁来负责资源？这些事情都没有专门的人去负责。于是，在进行机构调整之后，我们在市场部为每一条产品线都安排有专门的产品管理和市场策划人员。

    其次，在销售结构上进行调整。整合前，我们的销售区域主要分为西部、南部、北部。2004年年底到2005年年初，我们除了将销售人员翻一番，还变区域销售为以行业销售为主流，在将Honeywell的品牌打响之后，迅速在全国成立了多个垂直市场业务部，在销售渠道方面进行整合和调整。

产品资源整合
    这里所指的产品资源的整合，主要是变之前产品销售为系统解决方案销售为主流。原来，我们仅仅只是销售报警或视频产品，现在，我们通过杂志广告、各种市场推广活动及一线人员来推广一系列解决方案，包括场馆、平安城市、交通、工业等各个领域的方案。因为今后客户的第一需求是系统，而不是单个产品。

服务资源整合
    服务资源的整合与调整，主要体现在变单一产品及单独区域的服务为整体服务体系。整合之后，我们将产品支持线、项目支持线分开，实行全国统一调度的整体服务系统。为此，我们还在中国深圳工厂成立了中国维修服务中心。[nextpage]

本土化
    在内部整合方面，本土化也是非常重要的一方面。这包括两个方面的工作。首先，产品及系统研发、制造的本土化投入。除了不断增加本土研发人员之外，我们还将之前的一些产品线部分或全部从境外转移到国内生产，包括报警产品、球机、枪机等。因为本土化生产从响应需求、成本上都比在境外生产更具优势。第二个本土化工作是我们这两年比较注重的，即企业文化本土化的建设。进行这项工作主要是为了增强外企中中国员工的凝聚力。

完成内部整合后的市场实践
在完成了企业内部整合之后，我们还在市场实践方面进行以下几个方面的探索：

    一、大力推广和宣传One Honeywell，让目标群体“知道我”。原来，市场用户也许只知道ADEMCO或C&K，从2005年3月开始，无论是在媒体还是自己的宣传资料上我们都统一打Honeywell的品牌，并要求所有员工把统一品牌的宣传页发送到渠道、经销商、报警中心、乃至最底层的客户手中，让他们了解霍尼韦尔安防事业部，包括Honeywell安防业务由哪些品牌产品构成？我们是如何通过并购拥有这么多品牌产品？又为何将这些品牌统一到Honeywell名下？

    二、在行业和优势地区全力炒动项目的市场需求。而今的安防市场已经不像十年前，当市场没有需求的时候，别人可能就不知道你到底是做什么的、实力如何，因此就不想买你的产品。面对这样的市场状况，我们的做法是，对于所能见到的项目，不管成败都要去尝试，以推动项目的市场需求，让更多的市场知道我们的存在并“需要我”。

    三、细分和细耕市场。与单项产品优势强的企业相比，Honeywell的优势是系统集成比较突出。在集成化的项目市场上，我们以追求优势产品市场为龙头，利用品牌价值把市场需求吵动起来。然后，在整体行业结构上，我们将市场需求逐步过渡到“区域下的行业结构”。因为中国市场实在太大，一个省可能就代表一个大的市场。如此我们可以让目标客户“更多更方便地需要我”。

    四、发挥和实现科研技术优势，提升品牌的市场价值。通过参与几个大项目，我们看到了Honeywell品牌价值的意义所在。比如青藏铁路，它要求在监控中整合视频分析功能，针对他们的需求，我们集合了所有澳大利亚、印度、香港的研发人员，在上海做了一个月的开发工作，以满足他们的需求。这样的项目也大大提升了Honeywell自身品牌的技术市场价值，让目标客户认识到“似乎非需要我不可”。而且，这个项目也可能会带动整个市场对视频分析的需求。

渠道整合:内部整合策略的关键
    个人认为，统一品牌内部整合策略的关键是市场渠道的整合。开展这项工作时，首先要意识到：在中国做市场，光靠增加人力并没有用，必须要有合作伙伴来支持你、帮助你。企业应该充分认识“没有需求，就没有合作动力”的阶段特征，树立“没有渠道即合作伙伴就没有发展”的意识。

    针对渠道，我们首先做的工作是，引导原有单一产品及系统渠道向专业化市场发展。比如，原来我们的渠道合作伙伴中，有很多报警系统经销商，这些渠道是经过十几年才形成的，也是多年支持我们发展的合作伙伴，但他们只对报警市场的客户熟悉， 当我们将市场进行整合之后，他们在综合安防市场所具备的特长与资源就显得不相适应，针对这种状况，我们尽量炒动城市联网报警中心的需求，使他们由单一的产品销售向专业化市场的方向发展，让他们的销售有所增长，从而获得更多的利益。

    然后，我们通过调整内部结构，集中支持具有合作基础、合作实力、合作心态的伙伴，形成综合性的渠道，实现双赢。
在市场渠道整合上，不多谈具体的经验。只要我们心中始终装着“没有渠道、没有合作伙伴就没有发展，没有市场需求就没有动力”的概念，每个企业就一定可以找到好的渠道管理方法、好的合作伙伴。

品牌整合过程中面临的最大挑战
在进行品牌整合的近几年中，企业也面临着几个大的挑战：
    第一，人气与人心的整合。对于外企来说，在人才需求相当复杂的状况下，人气和人心的整合是极其重要的。因此，我们在企业管理中强调这样的观念：我为你提供平台，你帮我实现目标，我帮你实现价值。企业可以先为员工定好目标以及实现方法，让员工帮企业实现目标，当这些目标实现之后，企业就要帮员工实现价值，具体包括年底能拿多少奖金？能力能够提升多少，有什么更大的发展空间……

    第二个挑战是，在不同阶段，如何对内部销售结构进行准确的设置和市场定位？从2004年6月到2005年，我们的销售结构经历了从区域销售到行业销售结构的转变。在整合过程中，Honeywell经历了从区域到“全Vertical”销售结构的转变，从“全Vertical”到“精选Vertical，大区渠道融合”的转变，并将逐步过渡完善到“精选Vertical 和区域化的Vertical”销售结构体系并存。今后，根据市场需求的变化，我们还将会对销售结构进行及时调整。

    最后是渠道的整合，渠道整合过程中，遇到的困难最多也最细，其中包括如何刺激专业市场的需求，保护专业渠道的发展；以及如何集中支持区域渠道的发展和壮大等等，这些都需要通过摸索逐步解决。