【安防知识网】对内管理，冠林重视各个业务单元的能动性，将“人治”转变为“自治”。“把浪费当成奖励，让内耗转化为效益，”这句话也许能较好地形容冠林在内控管理方面的特色。

　　2009年年初，冠林完成各个部门“以结果为导向的利益分配模式”的建立。每一个业务团队都要以结果为导向，包括销售、研发、生产中心。“换句话说，就是自己养活自己，将‘我要你做'，转变为‘你自己要做'，”朱莹解释。

　　这一灵感来源于冠林工程经验。当年冠林有长期配合的施工队，只养项目经理，不养施工队。冠林给施工队支付一笔完成工作需要用到的资金，由施工队统筹资金。为了能赚取更多的剩余资金，施工队甚至会爬到梯子上去丈量线材长度，其能动性被激活了。对于冠林来说支出不变，但效果截然不同。

　　现在，冠林举一反三地将这种方式移植到企业内控管理方面，不仅使得各个环节更加可控，而且还激发了各个业务单元的能动性和竞争力。她以研发部举例说明，“以前，研发部样品迟迟交不出，我们无法去评估研发难度，只能听之任之;现在演变成研发部一接不到项目就像拿不到订单一样着急，而且更便于掌控研发环节。首先，公司将研发项目布置下去，看哪个研发部可以接受，假如研发二部接受的话，我们再进行项目评审，提供一笔科研基金，由研发二部确定多长时间做出样品，假如样品拿不出怎么办。整个过程中的消耗都计入基金中。”

　　这样做不是为了控制研发资金，而是提倡节约被浪费的资源。“假如研发二部要做5台样机，考虑到不成功的几率，以前他可能做7台以防万一;而现在他会努力降低不成功的几率。对于公司来说，我们照样付7台样机的费用，将节省的资金回馈给研发二部作为奖励。”

　　如此一来，冠林的每个业务单元如生产、研发、销售几乎都是独立核算，将内部博弈转变成整体效益的提升。为了让这种模式不被撼动，冠林还强调权责分明，设置不能触犯的高压线。例如生产部门如果发错货，第二次发货的损失由该部自行门承担;另外，一些不能触碰的高压线包括，销售人员不能收现金、不允许跨区域窜货、跨区域不供货等。

　　正是这种不拘泥于照本宣科的管理，每一位员工和业务单元都可以在冠林找到一个实现梦想的平台。